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    摒棄傳統思維 走出發展瓶頸

    時間:2021-08-27 10:55來源:《現代物業·新業主》 作者:李繼東 點擊:
    在相當一部分物業工作者中,存在著一個相同的觀念:服務至上。所謂的“服務至上”,就是在既有的經營模式中,不斷地在自己的思想里強化“服務”,不斷地讓“服務”的根柢在慣有的思維邏輯中延伸。

      原載于《現代物業·新業主》2020年1期/總第482期
     

      物業人的傳統觀念

      在相當一部分物業工作者中,存在著一個相同的觀念:服務至上。所謂的“服務至上”,就是在既有的經營模式中,不斷地在自己的思想里強化“服務”,不斷地讓“服務”的根柢在慣有的思維邏輯中延伸。在日常的各項工作中,圍繞著人際關系、秩序維護、環境綠化等不斷地進行細化。有的“服務”甚至超出了物業服務原有的范疇,但他們卻甘愿投入人力物力,對超出范疇的“服務”樂此不疲,將其解釋為對業主所展開的“全方位服務”。

      例如:曾經在一場物業管理公司是否應當替業主收取“快遞包裹”的討論中,有某家物業管理公司的工作人員就非常自豪地說過,他們公司服務理念健全,長期都無償為全體業主代收快遞包裹。

      表面上,這家公司提供的這項無償服務是無可挑剔的,也的確可以博得業主的贊許,似乎為提升業主的滿意度與收費率起到了一定的積極意義。但仔細分析,這種“無償服務”其實是盲目的。

      首先是服務對象的錯誤。因為快遞包裹從寄發到業主收取的整個過程,都是郵政、快遞的工作人員在收取了相關費用后應當履行的義務。“保管”這一環節本是郵政、快遞工作人員的責任,物業管理公司提供的“無償服務”,其實真正的受益者不是業主,而是郵政、快遞公司。

      第二,無形中增加了經營風險,承擔了不應當承擔的責任,為未來可能發生的糾紛埋下了伏筆。一旦發生丟失,應當承擔保管責任的郵政、快遞置身事外,而業主只會找提供“無償服務”的物業管理公司索賠。

      合理的服務思維是引入第三方合作者。大家都知道,隨著智能化的普及,有大量的“智能快遞柜”供應商入駐了物業小區,在分別向物業管理公司和業主大會交納少量的物業管理費和場地租賃費后,獲得了在小區內的經營資格。他們的經營模式就是向快遞公司收取一定費用后,對快遞公司投遞的包裹提供有償保管服務,而業主在快遞柜中取出包裹并不需要繳納費用。“智能快遞柜”供應商提供的服務,既解決了保管的問題,也實現了面向業主的“無償”,同時讓物業管理公司獲得了經濟利益,是個皆大歡喜的模式。

      除了對“服務”的盲目性,很多物業管理公司已經完全淪為“物業服務”的思想奴隸,將提供“物業服務”和收取物業費當做自己經營的理所當然。甘于滿足現狀,將收取物業費為主、代收代繳和向第三方經營者收取少量的“場地占用費”(其實這種收費也是錯誤的,因為場地屬于全體業主,實則是侵占業主權益。正確的表述方式,應該是提供物業管理服務后應得的服務管理費用)作為盈利的重要手段。

      有一則寓言:“一只自小被繩索牽引習慣的大象,就算已長成龐然巨物,可它仍會被系在脖子上的一根很細的麻繩,拴在木樁上動彈不得。”

      有些物業管理公司,就好比那只大象。繩索就是陷入邏輯中無法自拔的思想,木樁則是“物業服務”和“物業費”。許許多多的物業服務企業,從擁有第一個樓盤,到擁有幾十個樓盤,仍是將提供“物業服務”和收取“物業費”作為經營目的。雖然此間喊出了“革新”的口號,比如說建造“智慧物業”、“物業服務人工智能時代”,但是從根本上講,“智慧物業小區”的建立,仍是在原來那個非常局限的市場里,對不變的經營手段和目的進行精加工,雖能“節流”,卻未必“開源”。

      發散思維與逆向邏輯的欠缺,是物業管理公司成為被“綁住的大象”的主要因素。如前文提到的“智能快遞柜”供應商,物業管理公司滿足于年復一年收取他們所支付的那份非常低廉的服務費,卻不愿意花點時間去思考這些第三方為何愿意進入小區。他們的經營方式是什么?他們的經營目的是什么?他們獲利到底有多好?如果從收取第三方服務費開始,對一個一個環節反推,或許物業管理公司就能發現一個新的商機,而不是那一丁點的服務費。
     

      物業項目的規律

      根據經濟管理學的闡述,任何經濟體的存在,有誕生就必定有死亡。

      任正非在二十余年前就說過一段經典的話:“十幾年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒什么榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起想,怎樣才能活下去,怎樣還能存活得久一些。失敗這一天一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。”

      我們可以將物業項目簡單第分成三個階段:“青春期”、“衰老期”和“死亡”。

      “物業服務”本身有很大的局限性,各級政府發布的各種法律法規對物業服務市場一直管控較嚴,束縛很多。例如合同的簽訂,一個是面對開發商的前期物業服務,一個是面對業主大會的物業服務。

      物業項目的“青春期”,無疑是前期物業服務合同簽訂的早、中期。設施設備完好率高、預算費用與當時經濟水平相對均衡,物業工作人員配備合理,讓這一期間的物業服務企業可以獲得相當豐厚的利潤?呻S著時間的消逝,利潤會越來越薄,在無法私自漲價物業費的“門檻”前,經營者為了保障利潤和必要的支出,只能從控制成本抓起。例如降低服務質量,對項目人員裁剪等。通過一定的“衰老期”,到最后,如果沒有及時成立業主大會,物業項目就會迎來“死亡”——小區內管理混亂、各種設施設備破損嚴重,業主怨憤極大,原物業管理公司黯然離場。

      同業主大會授權的業委會簽訂《物業服務合同》,其實也類似于前期物業服務。一個當年適應的“物業費價碼”,很可能會在一個物業項目內一直固定不變很多年,要想根據全民經濟增長調節物業費是相當難的。物業費價格的確定,是業主的整體消費觀高度統一后形成的結果。在以工作單位建成的小區里,因為長期接受相同的紀律框架約束,長期在一起工作生活,業主委員會成員往往又是單位過往的領導干部,在小區里具備相當的號召力,這樣的物業項目調整物業費價格還相對容易,但畢竟是少數。

      大多數住宅小區里的業主,都是由五湖四海來的購房人組成,其生活水平、消費觀念、個人素養很難通過業主委員會統一到某一個相同境界。但在經濟利益面前“只進不出”是普遍的大眾心理。

      筆者所見證的一個實例:某物業管理公司對一個十余萬平方米、千余戶的多層項目已經提供前期物業服務十年,員工工資翻了好幾倍,可服務費一直停留在十年前未變。成本的增加,已經使該項目收支基本持平,并且即將在未來年度出現虧損。于是不得已,公司主動找到政府希望在小區里成立業主大會,通過業主大會重新調整物業費。

      不得不說,這個公司的決策者在作出這一決定前,還是經過一定的考慮的。在過去十年里,該公司兢兢業業,沒使該小區任何一種設施設備損毀或喪失使用功能,反而還自費給這個小區安裝了監控和智能門禁。常年95%左右的收費率,也說明小區里大部分業主對物業管理公司的服務還是非常滿意。

      可真的有了業主委員會之后,雙方商討期間,物業管理公司提出將原有單價上調0.12元,就在按程序在小區里先行公示征求業主意見期間,小區里的大多數業主卻突然“變臉”,強烈抗議“漲價”的合同草案。甚至有大量業主組織起來,要求罷免業主委員會全體成員,驅逐物業管理公司。理由是“業主委員會和物業管理公司沆瀣一氣,共同侵害了全體業主的權益。”

      為了保住這個經營了十年的項目,物業管理公司最后不得不暫時放棄了對漲價的期望,而業主委員會也不得不書面聲明“保證不漲價”,證明自己不是“背叛者”?墒窃谖磥淼奈迥昀(該業主委員會的任期為五年),物業管理公司如果不能成功解決調整物業費的問題,或依靠其他形式創收,一個經營了十余年的項目,必將走向“死亡”。

      縱觀歷史,國人的每一次“覺悟”,都是在經歷了一番陣痛后,才痛定思痛地去改變自己的思想。小區的業主也是這樣,只有當失去了“物業服務”,整個小區陷入一片混亂,各種不便,還有矛盾與糾紛大量囤積之時,才會明白“物業服務”的重要性。于是他們會邀請一個新的物業管理公司進場,不得不接受在原有基礎上物業費的適度調整,讓物業項目進入一個新的“生命周期”。

      從上述例子中也不難發現:物業管理公司要想盡量延長一個項目的生命周期,就絕不能把最后的“救命稻草”完全寄托在物業費上。在項目走向“死亡”之前,一定要想到一個讓項目盡量延長“生存期”的解決方法。

      一個企業要長期的發展,最不能少的就是危機意識,在危機可能出現的很久之前,就要盡量想辦法解決。

      百事可樂的決策者韋瑟魯普,將這種意識形態稱為“末日理論”。曾經的康柏公司首席執行官?斯·菲佛也曾談到:“管理者要不惜余力地對變化的征兆保持高度的警覺,永不停息地尋找新的機會和觀念,而不是墨守成規。在別人之前,給你的經營和財務管理模式找到毛病。”
     

      物業項目的競爭

      在很久以前,“物業服務”這塊奶酪一直都是在物業行業內部相互角逐瓜分。但如今,除了業界同行,同一個物業項目內主要的潛在競爭對手還有開發商、電梯維保公司、消防維保公司,尤其是在國家取消了物業服務企業資質后,失去了前置門檻,甚至任何一個自然人都可能發展成為物業服務企業的潛在對手。

      越來越多精明的開發商加入了進來,紛紛成立了自己的物業管理子公司,基本上實現了對自建物業項目的壟斷,大大地壓縮了沒有開發商背景的物業管理公司的生存空間。對此,普通的物業管理公司幾乎沒有絲毫的反擊之力,只有在由他們控制下的物業項目完成了第一個“生命周期”后,其他的物業管理公司才有機會撿到一點殘羹剩飯。

      按照國家要求必需具備專門資質的電梯維保公司、消防維保公司,他們在提供相應維保服務的同時,也悄悄地在物業項目內進行滲透,建立起了專門的人際關系網。一旦抓住機會,很可能就會替代物業管理公司,成為該項目新的“物業服務”提供者。對于這類競爭,稍微有所遠見和實力的物業管理公司成功復制了開發商的辦法,相繼建立起來了屬于自己的專業子公司,專門向物業項目提供電梯維保和消防維保服務,在排除了潛在對手之后,也擴大了經營范圍。不過這些新設的經營項目,因仍具備其狹隘性,針對的仍然是個相對封閉的市場,且滲透力不足,很難進入其他物業管理公司承接的樓盤,無法從根本上擴大經營面積。

      最大的競爭對手依然來自于同行。商場如戰場,相互覬覦,相互攻伐,這種談不上道德與不道德的商業競爭,是每一個加入進來的人,從第一天起就已經默認了的游戲規則。

      其他產業競爭的是科技實力,是產品的質量,是視覺直觀就能判定出優劣的實物,或是用戶在第一時間就能馬上體驗到的信息化界面?煞⻊招袠I卻沒有實際的“產品”,是通過勞動力,提供的一種“精神體驗”,給人更多的是精神享受。而且這種服務并不能讓用戶在第一時間就能確定優劣,而是需要長時間的親身經歷,和對類似服務進行比較后才能得出結果。

      因為沒有“實物”,任何一個參與某物業管理項目競爭的對手,都可以把自己的“服務模式”說得天花亂墜,同時通過各種人際關系,想法設法地把物業項目收獲囊中。

      在如此激烈的競爭中,要在物業項目上迅速“開疆辟土”,只能是一種積極的期望,事實上卻很難實現。譬如一個嫻熟的招投標文本制作人員,針對業主委員會要求泛泛的一般性招標項目,借助百度模板,在兩天內基本上就可完成標書制作;即使對有具體招投標要求的政府和企事業單位項目,一項項地核實下來,也不會超出10個工作日。如果是通過分章節的分工合作,還會產生更高的工作效率。按照一個月制作5份標書綜合計算,一年至少能完成60份投標書,可真正能僥幸中標的,只怕5%的比例都難以實現。

      既然中標很難,那么“護盤”就成了每個物業管理公司的必須手段,這也是前面舉過例的,為什么一個物業管理公司已經到了無利可圖的地步,仍不甘心放棄自己的物業項目。

      但是對一個已經不能再產生經濟效益的項目來說,如果不能用創新來更改局面,一味的護盤,最多也就是茍延殘喘,最終必須接受“死亡”的現實。
     

      掙斷那根繩索,讓大象自由的奔跑

      “投其所好”,這是每個中國人都明白的道理。通過對大眾消費能力的分析,對消費理念的分析,做出顧客最需要的產品,賺取更多的利潤,是每個商人最想干的事。大到跨國集團,小到路邊小販,都懂得通過觀察消費者的需求和意愿,不斷改變自己的銷售策略。例如市場里賣小菜的小販,在與顧客交流時,顧客的每個談吐的細節他都在留意觀察,根據不同的顧客,在心里調整各種小菜的價格,用最佳的推銷模式,讓顧客堅信自家的小菜最好最便宜。如果他發現顧客不喜歡蘿卜,就會在馬上向顧客推銷他的白菜,直到顧客消費為止。

      在物業服務市場,僅限于物業項目內具備產權的業主,才是物業服務企業的顧客,無疑是個很小很封閉的市場。無論你提供的服務質量再優,但相應的消費支出,只是以“戶”為單位所交納的物業費。譬如業主家里有五個人在物業項目享受著服務,但實際上只有一個人在付費。還有,就算自己可以提供的服務品質,遠遠超過了其他物業管理公司所控制的樓盤,但在沒有獲得進入資格前,也不可能拓展業務,讓其他項目的業主來消費自己的服務。

      這樣一個異常狹小又開拓艱難的市場,讓一些物業服務企業越到后期,越感到經營困難。

      既然很難通過漲物業費來達到持續獲取合理利潤來維持項目,那么徹底的粉粹“我是物業人”的這種傳統觀念就勢在必行。

      忘掉自己是物業人,重新認識自己所掌握著的物業項目,不要只片面化地將它視為某個“片區”,不要只去計算究竟住著多少戶業主,不要只是把它的總面積和應收物業費掛鉤——而要想盡一切辦法,讓小區里的每一個人,都成為你的消費者。將物業項目重新定義后,它將是一個完全開放的市場。

      現在再回到前文所談到的“發散思維與逆向邏輯”。開拓創新,對于物業服務企業來說,不妨將“取代”作為敲碎桎梏的第一步,例如開設子公司負責電梯維保、安防維保;在小區內取代外來經營者安裝純凈水直飲機。

      筆者曾經在某小區做過一個實驗,取代原來供應商,在小區內以稍低于同類市場的價格,以便民服務的方式向小區業主提供“直飲水”。當時這個投資不大,就建立在小區門口,但觀察到的結果卻很好。不僅將小區內所有的人成功變成了潛在的顧客,而且還吸引了周邊幾個居民點的人使用硬幣到小區門口購水。這證明物業管理公司完全可以憑掌握著的樓盤資源為基礎,尋找一個合適的經營項目,獲得一個完全開放的巨大市場。

      小區業主及其家屬常常表現出對物業管理公司的“無限依賴”——不管出了什么事,業主的第一反應就是找物管。業主的這種過分依賴有時候甚至還演化成無理取鬧,讓物業服務工作者頭痛不已。但是只要正確利用與引導,就可以帶來正面意義——他們將是物業管理公司獲得的第一批顧客,加上先天便利,不費吹灰之力就可以通過宣傳起到快速推廣的效果。同時在新經營項目中,開展一些不至于虧本的惠民活動來聚集人氣,都是很容易辦到的事。

      例如有的物業服務企業,每年都會搞些“繳費送糧油”的活動來提高收費率,不僅效果不好,還增加了開支成本。如果物業管理公司在每個物業項目都開設一家生活超市,提供“交費就獲取六折購買糧油三次”的福利,這樣物業管理公司一分錢成本都不用支出,還為超市招徠了顧客。

      而事實上,物業管理公司真正的目標并不是僅僅接受業主消費,只是優先獲得了物業項目里居住的所有潛在消費者,當將小區的成功變成一個面向社會的大市場以后,那么它的綜合收入,足以讓這個項目的生命力更加持久。
     

      愿望,一定要切合現實

      2015年左右,四川某電器巨頭,豪言壯語,聲稱要拿出多少個億來,在全國范圍內為業主免費打造智慧物業小區,讓業主不出門就可以享受到購物、繳費、人車出行一卡通的服務。當時他們的工作人員剛到項目上來洽談,我就已經知道他們的構思注定要失敗。

      為什么?因為“項莊舞劍,意在沛公”,他們的真正目的并不是專注于智慧物業(因為都是無償向物業小區提供軟硬件配套設施,以何回收成本和牟利?),無非是“劍走偏鋒”,通過App平臺綁定各個小區里的業主,試圖復制京東、淘寶的電商模式?伤麄儏s過于低估了京東、淘寶等平臺的成熟度。經過多年的耕耘與改進,京東這一類的大型電商,不僅所售商品滿足了全方位的需求,而且平臺簡單易操作,派送及時有保證,已經使習慣網購的人形成了依賴性。四川某電器巨頭,沒有絲毫的電商根基,一切都是從頭開始,卻想用自己的短之又短,去挑戰別人的最大長處,這不是螢火非要去和皓月爭輝,自取其敗么?

      果不其然,一個軟件改了又改,安裝在各物業項目的智能道閘拆了裝、裝了拆,始終無法調試到令人滿意,直到最后都沒把手機軟件開發健全,就更別說招徠消費者去體驗了。必然失敗。

      這個案例讓我們學會投資決對不能盲目,對未來不能過于理想化,不僅要預測開始,更要預測過程和結果的可行性,先進行小的嘗試,再進行大面積的推廣。

      如何將物業項目打造成開放市場的平臺,是使用傳統模式,還是使用電商模式,都需要對結果進行分析。雖然現在網上購物已經成為流行趨勢,但大多數老百姓還是習慣于實體店購物消費,而且實物消費,往往更能激發人在消費過程中的滿足感。而且稍微細心一點的人肯定會有所發現:在我們所生活的城市里,正有越來越多打著“京東”旗號的實體店出現,它似乎正在印證馬云當年的預言:“未來沒有電商,有的只是新零售……”雖然一些新興的零售業仍需以“O2O”平臺做支撐,但各種細微的征兆告訴我們,至少在未來很長的一段時間里,實體店銷售與服務依然會穩穩地占住半壁江山。

      作為物業服務企業,若能擺脫“物業費”這道緊箍咒,市場肯定海闊天空,但仍應選擇最容易入手和最可能獲利的經營項目做嘗試。例如嘗試技術要求低的超市零售業、家用電器銷售。這些經營項目利潤或許較為微薄,排除人工成本,以5萬平方米上下的物業項目做支撐,以點帶面,一年獲利數萬元還是容易實現的。也有利潤高,但需要解決技術瓶頸的,如汽車維修保養行業。按現有各小區的汽車保有量,如果能做到“一區一店”,其回報肯定非常豐厚。

      將物業項目變成一個前景無限的巨大市場,放棄以“收取物業費”為主要獲利途徑的傳統觀念。絕不能將“物業費”當作物業服務企業唯一的救命稻草,不要讓企業陷入思維的泥潭。只有大膽嘗試,大膽變革,物業項目才可能發揮它最大的經濟價值,一些看似已經“無藥可救”的老舊小區,才有讓物業服務企業積極去“護盤”的現實意義。
     

      作者單位:深圳榮晟智慧物業集團有限公司



     

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